构建以问题解决中心为日常工作平台的服务质量管理体系，构建以问题解决中心为核心的售后服务体系，以《客户服务质量报告》为载体，以服务质量例会协调相关部门进行客户售后服务管理和客户服务质量管理的管理体系，建立服务质量管理、监督、分析、整改、提高的良性循环机制，不断持续改进和提高客户服务质量。

众所周知金融企业的产品同质化现象非常严重，随着利率市场化进程的不断加速，在存、贷款领域各银行提供的产品差异性很小，产品创新能力并不强，同业间竞争激烈。目前商业银行从单纯的产品销售竞争已经转向对客户的竞争，那么客户在差异性不大的银行产品中能够做出选择的关键一点就是看谁提供的服务令其满意，金融企业应建立健全客户服务管理体制，强化并实践“以客户为中心”的服务理念，转变服务观念，推动商业银行解决制约客户服务质量的关键环节和关键问题，优化服务流程，提高服务质量，加强售后服务，构建“二线为一线、一线为客户、全行为客户”的服务氛围，形成良好的服务文化。建立服务质量管理的长效机制势在必行，以下结合笔者多年的金融服务管理经验，以建设银行为例谈一谈如何提高商业银行客户服务质量。

一、服务管理的现状及问题

首先，横向管理职责不清、流程混乱。其次，纵向管理路径不明，逐级弱化。最后，网点层面标准不一，缺乏统一的服务规范。

二、售后服务体系的现状

1. 服务事件受理环节。在判断服务事件性质及影响程度，运用服务技巧在第一时间内平息客户不满情绪方面存在诸多缺陷。

2. 服务事件处理环节。处理服务事件过程中，各环节人员的服务理念、责任感、判断力和服务技巧存在缺陷，没有良好的业务协调机制和流程保障。

三、服务管理体系的设立方案

构建以问题解决中心为日常工作平台的服务质量管理体系，构建以问题解决中心为核心的售后服务体系，以《客户服务质量报告》为载体，以服务质量例会协调相关部门进行客户售后服务管理和客户服务质量管理的管理体系，明确部门管理职能和工作流程，建立服务质量管理、监督、分析、整改、提高的良性循环机制，不断持续改进和提高客户服务质量。

1. 构建以问题解决中心为日常工作平台的服务质量管理体系。客户服务对企业而言应是一个系统整体，而不能仅仅是一个员工或一个部门的工作。服务贯穿于产品开发、售前、售中、售后、回访、反馈的闭环中，是优化提高的封闭系统。有了精细化和信息化的流程保证，“服务”才能做成高品质的产品。一方面，要实现有效的信息传导流程，并通过终端市场效果来评价推进责任部门改进服务质量；另一方面，要求服务体系中的每一个部门都有一套精细化、规范化的操作流程，实现零缺陷的整体服务。

（1）服务质量领导小组：推动全行系统解决制约零售网点服务质量的关键环节和关键问题，是处理商业银行个人客户服务问题的最高决策层。（2）问题解决中心：是服务质量管理体系的日常工作平台，通过对客户服务事件的直接或指导处理，分析整理形成服务质量报告，通过服务质量例会沟通协调并反映服务中存在的问题。（3）质量管理部门：建立零售网点服务质量第三方评价机制和零售网点评价标准，进行零售网点客户服务质量定量评价以评估评价服务部门服务质量、服务效果。（4）服务管理部门：做好本条线的服务质量管理和服务流程优化改进创新工作。（5）服务监督部门：对全行的服务质量工作进行全面的检查、评价、监督，建立客户服务质量管理的问责制度和奖惩制度。（6）客户服务部门：根据市场发展和客户需求的变化，不断改善服务水平，为客户提供最好的银行服务。

2. 构建以问题解决中心为核心的售后服务体系。企业对售后服务的重视程度最能反映企业发展的后劲，因为企业的发展离不开客户的支持，要建立以服务创新为导向的螺旋上升的三角结构。三角的一端是市场需求，另一端是服务和产品创新，还有一端是服务体系。需求导向是创新的来源，创新成果被纳入到服务体系的过程就是把新产品推向市场并反馈新的需求的过程，这样不断循环、螺旋提高。问题解决中心是建立这一结构的关键环节，是售后服务体系的核心部分。（1）问题解决中心：是银行产品和服务的售后服务部门，是服务事件的直接或指导处理机构，是接收和反馈客户要求及需求的企业门户，是协调前中后台、连接售前售后高效解决问题、节约客户时间成本、获取客户信任、赢得企业美誉度的代言人。（2）客户服务部门：是银行产品和服务的售前售中的前台服务部门，以问题解决中心为核心形成售前、售中、售后结合的完整的服务体系，独立或共同处理服务事件，改善服务质量。（3）中、后台服务部门：是银行产品和服务的支持保障部门，及时提供业务保障和业务支持，使前、中、后台有机结合及时解决服务难题。（4）业务管理部门：是银行产品和服务的直接管理部门，制定客户服务的相关标准、操作流程、规章制度，改进优化服务流程和管理水平，加快产品和服务创新步伐。

四、建立与完善服务质量管理的长效机制

1. 建立服务质量例会制度。服务质量领导小组通过定期和不定期的服务质量例会，在全行服务文化建设的统一规划下沟通协调相关环节，推动全行系统解决制约零售网点客户服务质量的关键环节和关键问题，通过流程改进和服务创新提高全行零售网点客户服务管理水平和服务质量。

2. 建立服务质量报告制度。建立客户服务质量报告制度，客户服务质量报告的主要内容为：服务事件综述、服务质量分析、服务事件剖析、服务事件跟踪、服务质量改进等方面，为全行的客户服务质量管理和监督工作提供参考，积累经验，为服务客户时提供经验借鉴，持续改进服务质量通过对客户服务事件的整理，结合建设银行的实际和特点，从全方位的服务体系角度，包含售前、售中、售后等服务环节和前、中、后等服务流程，建立服务质量差距分析模型（见下图），以此为方法将建设银行的客户服务质量从 4 大类，17 个方面，57 个环节的服务流程角度对客户服务事件进行全面系统的分类分析，展现建设银行目前服务质量的全貌。

服务质量差距是指顾客预期的服务质量（预期质量）与顾客实际感知的服务质量（体验质量）之间的差距，是商业银行内部差距（管理认知差距、质量控制差距、服务表现差距、营销宣传差距）的外部表现。服务质量差距主要体现在四个类别：差距 1——管理认知差距；差距 2——质量控制差距；差距 3——服务表现差距；差距 4——营销宣传差距。

服务质量差距 = 管理认知差距 + 质量控制差距 + 服务表现差距 + 营销宣传差距 

服务质量差距是管理认知差距、质量控制差距、服务表现差距、营销宣传差距的叠加，所以上述四种差距缩小或解决，那么服务质量差距自然缩小或解决。其中管理认知差距、质量控制差距、服务表现差距主要影响顾客体验质量；管理认知差距、营销宣传差距主要影响顾客的预期质量。

3. 建立零售网点服务质量定量考核机制。建立零售网点服务质量的季度定量考核机制，选取关键指标，从满意度、等待时间、事件处理、质量检查四个方面进行服务质量的定量评价。

建设银行通过对客户服务事件的整理，运用服务质量差距分析模型等数据分析方法找出服务质量中存在的具体问题，在服务质量报告中提出的典型案例及需要整改的重大事件达近百笔，真正实现了服务质量从管理、监督、分析到整改、提高的良性服务质量差距分析模型循环，在持续改进和提高客户服务质量方面取得了显著成效。